Depois de mais de duas décadas atuando como docente, a professora Maria Júlia Paes da Silva aceitou o desafio de dirigir o corpo de Enfermagem do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo (HU-USP), uma das instituições públicas mais renomadas da América do Sul.

 

Passados três anos, o Portal da Enfermagem conversou com a dinâmica e versátil Maria Júlia para conhecer um pouco do dia a dia da sua gestão. Esta expertise irá contribuir com os profissionais frente à difícil arte de liderar.

 

Para ela, o líder deve tomar decisões corajosas, prudentes, mas nunca covardes ou irresponsáveis. “Responsabilidade e poder crescem juntos, ninguém pode assumir um cargo de poder se não for capaz de responder com habilidade a este cargo”, acredita Maria Júlia.

 

 

 

Qual foi a sua motivação para assumir a responsabilidade técnica pelo corpo de enfermagem do HU?

Tive a oportunidade de voltar para o campo e fazer o caminho de volta para o hospital. Foi-me dada esta oportunidade. O cargo de Responsável Técnico (RT) do HU-USP é de um docente da Escola de Enfermagem da USP (EEUSP). De certa forma, é também sair de uma zona de conforto, enquanto docente. E por mais que eu adore ensino e faça ensino até hoje, sonhei ser enfermeira de campo, me formei para ser enfermeira. E nesta oportunidade de assumir a direção de Enfermagem do HU eu pensei “esta é uma oportunidade de ancorar os meus sonhos”. E isso em um hospital que já tinha muita gente boa, pois uma coisa é você entrar em um projeto falho e ter que melhorá-lo. A outra é pegar um bom projeto, com uma boa equipe e se perguntar: “como é que eu continuo fazendo essa coisa ser boa? Qual é a responsabilidade de ser um responsável técnico em um hospital universitário?”.

 

 

Podemos afirmar que colocar os sonhos em prática é um dos trunfos do líder?

Eu acredito que todos nós temos sonhos. Temos algo pelo qual dedicamos muito da nossa energia. Mas, acredito que o líder verdadeiro, mais do que o sonho, ele quer o que ele sabe, ele quer ancorar aquilo que ele acha que é correto. Sabe que mais do que o papel que ele esteja desempenhando, o que ele sonha é muito maior que ele, portanto, ele mesmo é passageiro. Para ele é importante a concretização do sonho, não a glória de fazê-lo.

 

“o líder verdadeiro, mais do que o sonho, ele quer o que ele sabe, ele quer ancorar aquilo que ele acha que é correto”

 

 

Como vender esse sonho, conduzir o time para uma situação desejada e criar a unidade?

O ápice do seu trabalho enquanto líder é quando você consegue trazer as pessoas para o seu lado. Eu gosto de exemplificar com a história do gladiador e escravo romano Espártaco, que foi líder da mais célebre revolta de escravos na Roma Antiga. Descoberto, junto com seu grupo, quando perguntado quem era Espártaco, pois o intuito era matá-lo primeiro para ser o exemplo aos demais, ele se apresentou “eu sou”, mas foi seguido por todos os demais do grupo que deram um passo à frente e que também disseram “eu sou”. Porque, na verdade, não era mais ele, e sim uma ideia. E é esta ideia que deve ser implantada acima de qualquer pessoa que possa estar desempenhando o papel por um período de sua própria vida.

 

 

Quais lideranças a senhora possui como referencial?

Independente da crença de cada um, há lideres natos em qualquer contexto. É o caso de Gandhi, Jesus Cristo e Madre Tereza de Calcutá, por exemplo. São pessoas que têm potencial de liderança e a capacidade de mudar a visão das coisas. Florence Nightingale é uma delas, porque independente do que tenhamos modificado e continuado modificando para melhorar a nossa enfermagem, ela nos ajuda até hoje com noções fundamentais que transmitiu de uma perspectiva holística de atender o ser humano.

Vou tentar elucidar esta questão com uma frase do Max Gehringer que diz:

 “Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso. O que eu faço é uma gota no meio do oceano, mas sem ela o oceano será menor.”

 

Desmembro essa frase em partes para apresentar o meu entendimento:

 

Sou um só, mas ainda assim sou um.

Eu reconheço a minha inteireza enquanto qualidade. O que quero dizer é que todos nós somos substituíveis em termos de quantidade, todos nós ocupamos cargos e deixamos cargos, mas não somos substituíveis na nossa qualidade.

 

Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa.

Humildade muito grande de dizer: não tenho a pretensão de fazer tudo aquilo que imagino que seja certo, que seja justo e possível, porém eu sei que devo ancorar alguma coisa daquilo que eu acredito.

 

Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso.

Entendo uma responsabilidade muito grande ao assumir “enquanto estiver neste cargo não vou me recusar a enfrentar todos os desafios que envolvem um cargo de liderança”.

 

O que eu faço é uma gota no meio do oceano, mas sem ela o oceano será menor.

Aqui entendo a qualidade da crença do ser humano, que é reconhecer que cada um é capaz de fazer diferença nas coisas; não necessariamente de forma fácil, porque as pessoas que - a princípio - para nós são desafiadoras, também são aquelas que nos tornam mais fortes. Por mais que estejamos muito cansadas, algumas vezes, para mostrar toda essa nossa força. Mas, a verdade é que sem cada um de nós a realidade e as possibilidades seriam diferentes.

 

 

A senhora defende que o líder deve ser autêntico. Poderia nos explicar melhor esta questão?

Não é tão fácil ser líder hoje em dia e talvez nunca tenha sido. As figuras que exemplifiquei como Gandhi, Jesus e Florence, não tiveram uma vida muito fácil. Elas trabalharam muito, viveram e morreram por uma causa. São pessoas que fazem uma revolução não violenta, capazes de enfrentar um país sem nenhuma arma em mãos.

Hoje o conhecimento é algo coletivo, porque posso acessá-lo, a internet trouxe isso e o mundo nunca mais será igual. Cada um de nós acessa informações, portanto o nosso desafio não é somente o conhecimento. O nosso desafio também passa pela capacidade que temos de fazer com que as pessoas creiam nos nossos sonhos. E isso envolve autenticidade. Hoje, é muito difícil sermos autênticos o tempo todo, porque existem momentos em que dá vontade de sermos contraditórios.

Digo, por exemplo, que a técnica mais difícil que nós temos dentro de um hospital é lavar as mãos. Se fosse fácil não precisaríamos ter campanhas periódicas lembrando que o ato mais importante para combater a infecção hospitalar é a lavagem das mãos. Isso significa que não estamos sendo autênticos em nossa ação, porque se respeitássemos cada uma das pessoas que atendemos, é óbvio que nos lembraríamos de lavar as mãos. E existe desrespeito, sim, quando se tem uma pia ao lado e não lavamos as mãos. As pessoas precisam reconhecer em um líder a autenticidade para que queiram ser iguais. O líder tem que ser respeitado, admirado, tem que ser “copiado”.

 

 

A base de um trabalho bem sucedido perpassa pelas pessoas gostarem do que estão fazendo. Como o líder pode promover esta sintonia?

Madre Tereza de Calcutá tem uma história genial que talvez muitos conheçam. Ela tinha um trabalho com os leprosos e um dos xeiques árabes que a ajudava neste projeto disse: “Madre, eu não faria isso por nenhum dinheiro do mundo”, e ela respondeu: “nem eu, por dinheiro não”.

Isso é sonho. Parece-me que ser líder está muito ligado a estas quatro dimensões, visão X realidade e a ética X coragem, a esta habilidade de não negarmos a realidade, reconhecermos a realidade, mas não nos esquecermos aonde queremos chegar. E isso tem muita ligação com nosso objetivo, com a nossa meta, com o não perdermos de vista o que é que quisemos quando fizemos enfermagem. Temos que lidar com as duas dimensões porque a realidade não é fácil. Todos sabem que o sistema de saúde brasileiro está falido. Não temos vaga em nenhuma emergência. Ou seja, é preciso reverter alguma coisa que é maior do que qualquer um de nós. Porém, se nos esquecermos de onde queremos chegar, nos perdemos em nossa própria realidade. Outra coisa são os valores, o que é que nos moveu quando escolhemos ajudar as pessoas no momento em que elas estão mais frágeis, ou seja, adoentadas ou até morrendo.

Brinco com meus alunos e sempre falo: “Se vocês quiserem trabalhar só com pessoas felizes, tentem uma loja de vestido de noivas; porque quem vai até lá vai porque quer, mesmo que depois se arrependa...

 

“ser líder está muito ligado a estas quatro dimensões, visão X realidade e a ética X coragem, a esta habilidade de não negarmos a realidade”

 

 

Então o profissional de enfermagem não pode esquecer os valores que envolvem a profissão?

Exato! Ele precisa ter sempre em mente algumas verdades: “é verdade, eu escolhi mexer com pessoas que estão com dor”; “é verdade, eu escolhi mexer com pessoas que estão tristes”, “é verdade, eu escolhi mexer com pessoas inseguras”, “é verdade, eu escolhi mexer com pessoas que têm medo”.

É difícil porque envolve a coragem de enfrentar outras equipes que, por mais que possam ter, teoricamente ou não, como meta o mesmo objetivo que eu, têm visões, perspectivas e formações diferentes. E isso significa que posso ter uma visão diferente, uma compreensão diferente de um mesmo processo de trabalho. Posso imaginar que para agilizar vagas deva fazer isso; enquanto outro grupo imagina deva ser feito aquilo; e outro que não quer nem dar palpite para não se ver envolvido na história! Isso significa coragem de assumir posicionamentos e valores.

Não temos mais espaço para o tipo de líder autoritário. Vou dar o exemplo da lavagem de mãos novamente. Não adianta dizer para as pessoas que elas têm que lavar as mãos: ou trabalhamos um valor que faz com que as pessoas incorporem isso ou não adianta baixar uma norma, não adianta ter uma lei que diga que é isso que tem que ser feito. O que ancora os atos das pessoas são os valores, não as leis.

 

 

Em suas palestras a senhora apresenta uma pesquisa que afirma que conduta pesa mais que desempenho. O que isso significa?

Marcos Gusmão realizou esta pesquisa com mais de 500 empresas, muitas multinacionais, e o que ele fez foi verificar por que as pessoas estavam sendo dispensadas de seu emprego. Achei interessantíssimo o resultado, porque é algo que sabemos empiricamente, mas que é uma comprovação: as pessoas são dispensadas porque não têm uma conduta adequada, não por questões técnicas. Até porque, hoje em dia, todas as grandes empresas fazem treinamento em serviço, têm programas de desenvolvimento no trabalho. Então, o que faz com que as pessoas sejam dispensadas não é outra coisa a não ser postura, capacidade de estar com os outros. Nesta pesquisa ele encontrou um dado bem atrativo: 87% das organizações estão demitindo em função de questões de atitudes, da maneira como as pessoas se relacionam e da incapacidade das pessoas liderarem equipes. Por mais que, quando perguntadas, elas respondam ser atualização o motivo da demissão.

Isso não é verdade. No hospital onde atuo as pessoas são dispensadas por problemas de postura e atitude. Quem não continua na equipe é por questões de relacionamento; não fica porque não é capaz de acolher adequadamente uma pessoa, não fica porque não é capaz de pedir desculpas quando erra, não fica porque não é capaz de ouvir a opinião de uma pessoa que seja diferente de sua própria opinião.

 

 

O que dificulta o ‘trabalhar de forma eficaz’ dentro de uma organização?

Sabemos que as pessoas querem trabalhar juntas de forma eficaz, mas, na minha visão e experiência o grande desafio do líder está centrado em três pilares:

1 – Equipes se confundem com relação as suas metas - ou seja, nós trabalhamos em grupos e temos diferentes categorias profissionais, que é o que faz um hospital funcionar. Acontece que esquecemos que o objetivo de um hospital funcionar tem que estar acima de qualquer uma das equipes isoladamente. Ou seja, é para ser um hospital de ensino, pesquisa e obviamente assistência, então tem que funcionar bem os três níveis. Tem que ser um hospital que, além de prestar assistência, seja um modelo para o ensino. Tenho que ter alunos circulando no hospital orgulhosos de aprender com os profissionais que estão lá. Porque isso é ensinar, é quando um aluno olha para alguém e pensa: “quando eu crescer vou ser igual”.

Tive, graças a Deus, pessoas que foram muito importantes para minha formação. Um exemplo é um enfermeiro do Sul, quando eu fazia especialização, na época eu cuidava de uma unidade do hospital dia e um atendente de enfermagem (naquela época existia atendente) surtou, começou a rir e as pessoas começaram a rir junto, os pacientes começaram a olhar para mim, ele começou a tirar os sapatos, as roupas, isso no meio do salão. E eu não sabia o que fazer. Corri para chamar meu supervisor, o “Jorgão”. Ninguém tinha me ensinado o que era para fazer em uma situação dessas, quando a única pessoa que estava lá para me ajudar estava surtada! Gravei a cena, porque meu supervisor, o enfermeiro “Jorgão”, estava encostado no pilar e cheguei esbaforida, falando rápido, contando a história sem respirar, falando sem parar. Ele não se mexeu. Eu, imaginando que ele não tivesse entendido, repeti tudo, na mesma velocidade. Terminei perguntando: “você entendeu?”. E ele me respondeu “eu entendi, só não preciso enlouquecer junto”. Essa é uma lição que gosto de partilhar: a gente não precisa enlouquecer junto. Temos que ter nos hospitais modelos de pessoas que não enlouqueçam junto, por pior que possa ser a situação.

Não podemos confundir nossas metas: se tenho que ensinar, não posso falar que “nós fazemos assim, mas você deve fazer de outro jeito”. Devo dizer: nessas condições é assim que é possível ser feito, é para fazer assim.

2 – Participantes tendem a não aceitar os papéis que lhes são atribuídos - outro objetivo diário, afinal a busca pela qualidade é diária, o desafio é diário. Parece até que não gostamos de lidar com gente que está doente! Digo isso porque reclamamos da pessoa que chega e não para de falar que está com dor, não gostamos de lidar com a pessoa que fica se queixando que a comida não está boa. Mas é para isso que elas estão lá! Querem “colo”, carinho. Estão lá porque não estão bem. Nós temos que aceitar este nosso papel porque eu acho fácil lidar com gente simpática, feliz, tranquila, bem humorada. Mas estou falando de gente que está, talvez, no pior momento de vida, e nem quer nos conhecer; e é muito difícil lidar com quem nem mesmo quer nos conhecer. E você tem que ter a verdade, a inteireza ainda de dizer: “eu sinto muito de isso ter te acontecido, vamos ver como é que a gente pode resolver isso a partir de agora”.

Conto um dos desafios que vivenciei agora, no final do ano. Passei no hospital, na antevéspera de Natal, para cumprimentar a minha equipe. Fui até a emergência adulto, e como toda emergência adulto estava lotada. Vejo uma senhora no final do corredor, que já deveria ter sido operada, que não foi porque não tínhamos vaga na UTI e nem conseguido vaga para transferi-la. Eu fui até ela e disse: “sinto muito que a senhora esteja aqui”. E o filho dela, muito bravo, afinal, a sua mãe estava lá há quatro dias, me respondeu: “se eu tiver que passar o Natal aqui eu quero panetone e champanhe”. Eu respondi a ele: “se o senhor trouxer, eu como junto, porque aqui não temos nem café para todo mundo”. Tenho alternativas em uma situação dessas: posso passar reto, não olhar e não parar. Ou posso olhar e parar. Eu olho, paro e faço o que é possível, não me nego às responsabilidades do que estou vendo e vivendo. Eu ando pelas unidades.

3 – Equipes têm dificuldades para tomar decisões - isso significa que às vezes a gente chega a um lugar e fala “sempre foi assim”, “não vai ter jeito, o sistema é assim”, “enfermagem é assim”. Não, Enfermagem não é assim. Não precisa ser assim.

Se pensarmos assim, que não tem jeito, não tem mudança, estaremos abrindo mão de nossa vontade, de nossa capacidade de ação, e isso me parece que é um “pecado” conosco mesmo. Tenho que reconhecer meu tamanho, agir de acordo com o tamanho que me cabe; é aquela gota no oceano, citada pelo Max Gehringer. Acho inevitável, para tomarmos decisões, lidarmos com conflitos. Nosso dia a dia é de conflitos. No caso do Hospital Universitário, 700 pessoas só da Enfermagem que podem pensar de forma diferente, que podem ter ideias diferentes, que podem sentir de formas diferentes, porque elas têm histórias de vida próprias, porque têm experiências próprias, porque tiveram um histórico particular; então, é claro que podem entender qualquer coisa de forma diferente, mas não posso negar essas diferenças, porque se negar eu não consigo ancorar ações, processos que embasem os valores do grupo.  

 

“acho inevitável, para tomarmos decisões, lidarmos com conflitos. Nosso dia a dia é de conflitos”

 

 

Como estes problemas são minimizados em seu cotidiano?

No HU temos reuniões mensais com os chefes de unidades e com um responsável eleito por seus pares em cada unidade. Nessas reuniões discutimos diferentes coisas, elas começam com a apresentação de um estudo clínico para que possamos rever os diagnósticos de enfermagem, nossas intervenções, inclusive custos dos atendimentos. Discutimos questões administrativas, de treinamento ou qualquer outra questão que um de nós pode colocar em pauta. E são nessas reuniões que aparecem as diferentes percepções, as diferenças na compreensão dos problemas. O centro cirúrgico acha, por exemplo, que falta auxílio da clínica cirúrgica no transporte dos pacientes. A clínica cirúrgica lembra o grupo que está com 30% de pessoas com restrição física no seu quadro e, portanto, não tem pessoas para fazer este transporte. Temos um enfermeiro e um técnico em enfermagem que são encarregados da compra de materiais para quem perguntamos: “cadê a bendita maca nova?” E o enfermeiro responde que, como é instituição pública e tem pregão, se o pregão dá errado você fica mais um ano para tentar resolver esse problema. E se a equipe não entende esse processo, não acredita que a chefia possa estar fazendo algo. Então, é preciso que todos saibam o que está acontecendo. É por isso que essas reuniões são tão importantes e têm, normalmente, 100% de quórum. Eles entendem que têm a responsabilidade de devolver à sua equipe essas informações que são discutidas e as resoluções que são tomadas pelo Conselho Técnico.

 

 

A senhora criou indicadores de intoxicação organizacional para fazer menção a algumas importantes atenções que o líder precisa estar voltado. Quais são eles?

Os chamo de intoxicação organizacional porque são indicadores que me mostram que é preciso fazer alguma coisa. Eles são:

1 – Aumento de fofocas e a famosa “panelinha” – é sinal de que preciso andar mais neste lugar, passar por lá de manhã, à tarde e à noite, chegar perto e entender a raiz do problema

2 – Jogos de poder – não pode existir o “quem pode mais”, pois a Enfermagem é um todo. A emergência tem que poder dizer a importância do leito ser liberado rapidamente, por mais que a clínica médica tenha motivos pelos quais não liberou os leitos. Ou seja, é preciso que um escute o outro e entenda que nenhuma unidade pode ficar fechada em si mesma, que todas têm, sim, características que lhe são próprias, mas nenhuma unidade pode mais.

3 – Manipulação e terrorismo – quantas vezes ouvimos “vai, vai lá que você não sabe como ela reage”, fica ameaçando o novato, pois a maioria tem anos de casa, o mais novo, às vezes, em uma instituição pública tem 15 anos de “casa” e é comum – mas não deve ser – ouvirmos “eu sei muito mais porque eu estou aqui há mais tempo”. Isso não pode existir.

4 – Processos decisórios e lentos – licitação é um problema dentro de um hospital. Instituição de saúde não deveria ser tratada como instituição qualquer; hospital é um dos locais mais difíceis do mundo para gerenciar; afinal, toda hora é urgência, são necessidades sentidas pelas pessoas, e como a vida é única, para o cliente, ser bem atendido é o mais importante. Não podemos entrar no marasmo dos processos. Vou dar um exemplo do HU – lá não temos ainda uma Unidade de Cuidados Paliativos, mas já começamos a treinar equipe porque temos pacientes de cuidados paliativos em todos os lugares, do berçário até a UTI. A intenção é deixar uma equipe pronta para quando esta unidade se concretizar, além de cuidar direitinho, vamos ensinar direitinho. Então é premissa: o que está ao meu alcance tem que ser feito, por mais que os processos se tornem muito lentos em algumas questões.

5 – Pouco reconhecimento positivo – as pessoas precisam saber que elas fazem parte do todo, que são igualmente responsáveis pelas conquistas, precisam entender que não fazemos nada sozinhos na Enfermagem.

6 – Desmotivação e pessimismo – a equipe tem que se lembrar do quão é importante o brilho nos olhos, a satisfação do trabalho, a motivação constante. Por isso temos que trabalhar com palhaços, com ONGs que cantem dentro do hospital, por isso deve haver um espaço de convivência para os funcionários. No HU montamos, em frente ao refeitório, um espaço de convivência com pufes para as pessoas esticarem as pernas, relaxarem durante o intervalo, para aquelas que chegam mais cedo, para as pessoas ficarem juntas, para saberem que são importantes e são bem-vindas à instituição.

7 – Baixa produtividade: nós trabalhamos com indicadores, sim. Se aumentar a taxa de queda, por exemplo, tem que haver uma explicação. A cada três meses as unidades precisam explicar por que melhoraram e por que não melhoraram em cada um dos indicadores assistenciais e gerenciais implantados.

8 – Descomprometimento com a realidade - tudo o que acontece no hospital é de responsabilidade de cada um de nós. Precisamos prestar atenção no que provocamos nas pessoas, não basta “achar” que somos um sucesso. E isso para mim é comunicação. Podemos pensar que somos o máximo, mas os outros estão com outra visão de nossa atuação, eles estão pensando “ela não se toca”, “ela não entendeu”, “ela não percebe”. Estamos falando de comunicação, da habilidade que os líderes precisam desenvolver de entender que quando falam sobre algo, não podem apenas falar, precisam agir de forma complementar, precisam sentir aquilo que falam, tem que levar tão a ponto de as pessoas incorporem aquilo como ‘se o outro faz, eu posso fazer’. Então, eles têm que me ver abaixando para ajudar a colocar o propé em uma pessoa que perdeu o propé, eles têm que me ver orientando alguém que não sabe aonde ir, eles têm que me ver dando atenção a um paciente que faz uma pergunta a mim. A minha equipe precisa ver que pratico aquilo que digo ser fundamental. Preciso ser o exemplo, caso contrário não tenho moral para olhar nos olhos de alguém e falar “estou tentando fazer o meu melhor”.

Eu entendo que a forma como sentimos o que fazemos muda o resultado e a qualidade do que fazemos. A forma como sinto o outro muda o que faço. Brinco dizendo que tem pessoas que falam “bom dia” para a gente que, Deus me livre o dia que não for um bom dia! Eu já imagino o horror. Tem gente que te fala: “já pedi desculpa” que dá vontade de responder: “não aceito, porque não é assim que se pede desculpa”. Cada ato nosso precisa ser valorizado, pois se não sinto a ação como importante, não ajo com atenção.

 

“Eu entendo que a forma como sentimos o que fazemos muda o resultado e a qualidade do que fazemos”

 

 

Líderes enfocam a comunicação eficaz como fator fundamental para os resultados da gestão. Qual a sua opinião?

A comunicação adequada é aquela que tenta diminuir conflitos, mal entendidos e que tenta atingir objetivos definidos para a solução de problemas detectados na interação com as pessoas.

Uma coisa eu entendi: comunicação adequada não tem ligação direta com concordância e sim com compreensão. Preciso compreender, porque compreendendo sou até capaz de aprender com as situações que surgem no meu dia a dia. Entendi também que a aceitação dessa premissa muda o nosso jeito de agir com as pessoas. Também sei que nós temos idiomas de interação. Tem gente que adora discutir questões técnicas, a linguagem da pessoa é técnica, então temos que ter a linguagem científica, pois como vou discutir com outra categoria profissional se não for por meio de uma linguagem científica? Um exemplo é a discussão do uso da roupa privativa. A gente vê roupa verde circulando “pelo mundo” e teoricamente a roupa verde é para centro cirúrgico/centro obstétrico. Como vou discutir a adequação de quem está usando? Essa é uma linguagem técnica. A lógica é qual é a roupa mais adequada em ambientes privativos.

Tem a linguagem dos números, como exemplo: “estamos abaixo do número preconizado pelo meu Conselho para atender pessoas com alta dependência. Preciso de gente imediatamente. Preciso de pessoas”.

E tem também a linguagem emocional: o que fazer quando o paciente que está com tua equipe faz tempo, que é cuidado com carinho por três meses e morre, de repente, diante da mesa de refeição em virtude de um rompimento de aorta? Até a equipe, que está acostumada com o luto, fica consternada. É difícil perder alguém quando se faz um vínculo. E não adianta entrar com uma linguagem técnica nessas horas, mostrando que isso é comum em casos de rompimento de aorta; não adianta entrar com estatísticas mostrando o quando isso é fatal. Os profissionais querem colo, não números e nem técnicas, eles querem falar e ouvir a linguagem emocional. O que eles estão querendo dizer é “me dê colo porque para mim foi difícil perder esta pessoa”. Eles querem ouvir: “como é duro, como o cuidar desafia a gente a cada dia, como as pessoas ficam gravadas em nossa vida”. É outro idioma que temos que aprender a falar. Então, acredito que cada processo de comunicação tem uma técnica adequada para seu conteúdo, e temos que ser flexíveis para saber falar adequadamente. Temos que ser capazes de discutir tecnicamente, de discutir com dados numéricos e entender e se expressar na linguagem emocional; isso exige flexibilidade, capacidade, competência.

 

 

Ao longo desses três anos à frente da diretoria do HU, quais são as suas percepções enquanto líder?

Percebo que as decisões devem ser corajosas ou prudentes, mas nunca covardes ou irresponsáveis; percebo que as pessoas se comprometem mais facilmente quando são tratadas como pessoas e não como coisas; que tratar as pessoas como “gente grande” faz com que elas desenvolvam autonomia e se comprometam com seu sonho. Percebo a importância do diálogo, a importância de se permitir ser questionado. Percebo também que quando erro, peço desculpas e explico porque errei; isso gera reflexão na ação.

Percebo ainda que humildade é uma conquista. Que ser íntegro é sentir/pensar/agir e falar da mesma maneira, de forma complementar. Que feedback é fundamental – e feedback bem feito inclui sempre a possibilidade de uma resposta, e um líder precisa saber lidar com isso. E tenho certeza de que responsabilidade e poder crescem juntos, ninguém pode assumir um cargo de poder se não for capaz de responder com habilidade a este cargo; e tem que ter humildade para prestar atenção nisso.

Fui assumir este cargo no HU com medo e com vontade, mas achei que a decisão foi corajosa, eu poderia não ter aceitado. Escolhemos o que queremos ser a cada momento, isso é livre arbítrio. Se você quer algo, você tem que ser o exemplo consciente deste algo.

 

 

O que a senhora gostaria de dizer para os novos líderes da Enfermagem?

Eu acredito muito na frase do pensador Paul Valéry, que diz “é preciso ser leve como o pássaro e não como a pluma”. Eu vejo o líder no papel de um pássaro, pois a diferença entre o pássaro e a pluma é que o pássaro tem rumo, ele tem precisão, ele sabe aonde quer chegar, ele tem determinação, inclusive usa as correntes de ar a seu favor. O líder tem que saber aonde quer chegar e por quê.

Acho que temos sempre que lembrar que as pessoas esperam que cheguemos com um semblante bom, positivo – o líder precisa ter o cuidado de se lembrar de ter um semblante positivo. Precisa tomar cuidado com o tom de voz, com a comunicação corporal e quando não souber o que falar, pode fazer “hum, hum”, o que quer dizer “pode falar, eu estou te ouvindo”.

O líder precisa olhar as pessoas nos olhos. Colocar a mão, tocar as pessoas nos lugares certos, porque toque é poder. Não pode ser impaciente, constranger a equipe, desprestigiar o colaborador. Precisa perseguir uma meta, ter clareza de objetivos e “correr atrás” para saber por que uma decisão não foi ancorada, se foi tomada.

Finalizo com um trecho da letra de uma música do Arnaldo Antunes que traduz o que eu penso – “Seu olhar melhora, seu olhar melhora o meu”. Esta verdade deve fazer parte do dia a dia do líder.

O olhar da equipe melhora o olhar do líder, e o olhar da equipe faz com que o líder veja outros ângulos antes não vistos. E o meu olhar de valorização à equipe faz com que volte à tona o sonho que fez com que cada um de nós fosse cursar Enfermagem.

Não podemos fazer Enfermagem somente com a dureza, temos que a fazer também com poesia, porque a Enfermagem é exata, é biológica e é humana.

 

 

Silva M. Portal da Enfermagem – A arte de liderar [internet] 2011 [citado 2011 Agosto 01]. Disponível em http://www.portaldaenfermagem.com.br .